Financial Planning and Analysis
Financial planning and analysis

Financial planning and analysis

Geen onderneming ontkomt aan Financial Planning and Analysis. Zorg er echter voor dat dit een proces is wat echt waarde voor uw onderneming oplevert. De juiste mensen en tools leveren u  veel meer op dan slechts een rapportage of analyse. Financial Planning and Analysis kan echt het verschil maken voor uw onderneming.

Financial Planning and Analysis expert.

Financial Planning and Analysis is één van mijn sterke punten. Cijfers zijn pas waardevol als deze goed worden geanalyseerd en geïnterpreteerd. En daar bovenop, wat kunnen we hiermee en wat gaan we hiermee doen? Een tool zoals Power BI is hier zeer waardevol maar het gaat het vooral om wat doet de Financial Planning and Analysis expert met deze informatie.

Het vertalen van cijfers in adviezen en actieplannen en deze dan ook in de praktijk brengen is niet voor iedereen weggelegd. Voor mij wel!

Lees verder en bekijk wat ik zoal bereikt heb op het gebied van Financial Planning and Analysis.

Introduceren van een Rolling Forecast.

Situatieschets:

Vanuit het hoofdkantoor was de richtlijn één keer per jaar de forecast aan te passen. Intern voor de organisatie waarvoor ik verantwoordelijk was heb ik het concept van de Rolling Forecast ingevoerd.

Dit omdat een halfjaarlijkse forecast im mijn opinie een te lange interval is om de voortgang te meten. Bovendien was dit een dermate tijdrovend proces, aangezien het min of meer een complete budget exercitie was, dat uiteindelijk de rolling forecast tijdbesparend werd.

Een forecast is een instrument wat helpt om het beleid te toetsen en waar nodig bij te sturen. Daarom zie ik het als een continue proces.

Wat heb ik gedaan?

Na overeenstemming met lokaal management dat het concept van een Rolling Forecast vele voordelen had, ben ik dit gaan uitrollen. In eerste instantie was hier veel weerstand tegen omdat de verwachting was dat dit veel tijd zou gaan kosten.

Uiteindelijk heb ik toch iedereen ervan weten te overtuigen dat het maandelijks bijwerken van een forecast niet zo tijdrovend was als dat er werd gedacht. En bovendien dat het enorm zou helpen met het bijsturen van resultaten en verwachtingen.

Resultaat:

Een rolling forecast, op basis waarvan er tijdig kon worden bijgestuurd zodat de gebudgetteerde resultaten konden worden behaald.

Planning & forecasting op basis van KPI`s.

Een forecast of budget dient niet simpeweg eeen aantal cijfers in een excel spreadsheet te zijn. Veel belangrijker is de vraag; hoe deze resultaten te behalen? Veelal heb ik gezien dat er simpelweg werd gesteld dat de omzet met 5% zou gaan stijgen. Maar hoe dit te behalen? Hiervoor zijn KPI`s een waardevol instrument.

Situatieschets

De jaarlijkse budgetten werden samengesteld op een aantal aannames, die niet waren onderbouwd. Daardoor was deze forecast niet accuraat en bovendien was het lastig om precies te definieren waarom de werkelijke resultaten afweken van het budget.

Als voorbeeld de omzetstijging. Waar hier eerder min of meer gewoonweg een percentage werd gebruikt, heb ik dit omgezet in KPI`s om helder te krijgen hoe de omzetstijging te bereiken.

Enkele voorbeelden van KPI`s die werden gebruikt om de gebudgetteerde omzet te bepalen waren bijvoorbeeld:

  • Aantal nieuwe klanten (per A, B,C categorie).
  • Price volume analysis.
  • Aantal verloren klanten (per A, B,C categorie)
  • Aantal concurrenten per product.
  • Verwachte marktgroei.
  • Aantal nieuwe markt toetreders.
  • Aantal nieuwe product lanceringen.
  • Verwachte economische groei.

Door deze KPI`s op te stellen werd het inzichtelijker hoe de omzetgroei te behalen en hoe realistisch dit was. Bovendien waren afwijkingen beter te analyseren en konden we verantwoordelijkheid voor deze afwijkingen beter toewijzen.

Als bijvoorbeeld de economische groei minder was dan verwacht, dan is dit een externe factor die niet te beïnvloeden is. Is daarentegen bijvoorbeeld het aantal nieuwe "A" klanten minder dan verwacht, dan is het Key accountmanagement hiervoor verantwoordelijk en dienen zij met een plant te komen om dit om te draaien.

Resultaat

Uiteindelijk werd het jaarlijkse budget kwalitatief veel beter. Dit met als gevolg dat de werkelijke resultaten meer in lijn lagen met het budget. En bovendien konden afwijkingen met betrekking tot het budget ook beter worden verklaard en kon hier actie op worden ondernomen.

Product & customer P&L

Vragen zoals: hoeveel levert een klant of een product nu eigenlijk op, zouden eigenlijk direct beantwoord moeten kunnen worden. En dan niet alleen de omzet en marge. In mijn verschillende posities waren deze vragen echter niet eenduidig te beantwoorden.

Wat heb ik gedaan?

Aangezien dit in mijn opinie belangrijke informatie is, mede omdat het in de praktijk weleens heel anders kan zijn dan wat er werd aangenomen, ben ik hiermee aan de slag gegaan.

Ik ben er echter geen voorstander van om de accounting data in Excel te bewerken om dit inzichtelijk te krijgen. Daarom heb ik een project opgezet om SAP COPA in te richten. Dit vergt wel extra aandacht bij het registreren van facturen, maar is een zeer goede tool. Ook kan er gewerkt worden met allocaties voor verschillende producten klanten of projecten.

Wel is het van belang van tevoren goed na te denken over wat nu precies het doel is. Welke posten zouden wel of niet moeten worden meegenomen in de verschillende P&L`s. Alle overheadkosten alloceren heeft mijnsinziens niet zoveel zin. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de kosten van een receptieruimte.

Resultaat:

Direct vanuit SAP waren wij instaat om P&L`s per klant en product te generen. Hiermee konden wij concrete plannen maken om mindere renderende klanten of producten beter te laten renderen.

Product winstgevendheid analyse.

Na het opzetten van de product P&L zoals hierboven beschreven, bleek al snel dat een aantal producten niet winstgevend waren. Na verloop van tijd waren er een aantal producten ontwikkeld waar of niks voor in rekening werd gebracht, niet werden afgenomen of voor een lage prijs weerden aangeboden.

Wat heb ik gedaan?

Op basis van een aantal criteria zoals omzet en marge heb ik de producten geselecteerd waar we mee aan de slag moesten. Na de analyse kwamen de volgende groepen van producten naar voren:

  1. Producten die waren ontwikkeld voor specifieke verzoeken van klanten. In eerste instantie werden deze ontwikkelingen niet altijd gezien als een product dat ook daadwerkelijk aan andere klanten kon worden verkocht. Dit met als gevolg dat het eindproduct kwalitatief niet altijd even goed was.
  2. Producten waar het businessmodel niet optimaal was.
  3. Producten waar weinig interesse voor bestond, maar waar relatief toch veel tijd in werd geïnvesteerd, om deze up-to-date te houden. Het bleek dat de beslissing om met een product te stoppen een moeilijke beslissing was, die eigenlijk nooit definitief werd genomen.

Op basis van mijn analyse heb ik het voorstel gedaan een aantal producten te stoppen. De vrijkomende tijd hebben we geïnvesteerd in producten die kwalitatief verbetering nodig hadden, maar wel degelijk potentieel hadden. En tenslotte hebben we een aantal businessmodellen aangepast.

Resultaat:

Een aanzienlijke verbetering van zowel omzet als marge, zonder dat hier een extra investering voor moest worden gedaan. Dit voornamelijk door een verbeterde prioriteitstelling.

Optimaliseer uw Financial Planning and Analysis!

Zoals u hierboven kunt lezen heb ik hier veel ervaring mee. En bovendien ook daadwerkelijk actie ondernomen om op basis van deze analyses de bedrijfsresultaten positief te beïnvloeden.

Mijn kennis en ervaring gaat echter veel verder. Zo kan Petersen Finance & Control u verder helpen op bijvoorbeeld Accounting & Financial Control, software implementatie, Business Controlling en zelfs Supply Chain & logistiek.

Mijn volledige CV, in het Nederland en Engels kunt u terugvinden op de over mij pagina. Natuurlijk kunt u mijn profiel ook terugvinden op Linkedin.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *